Le problème des startups françaises ? L’absence de culture Sales

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Chaque mois ou presque la même rengaine : “Pourquoi n’y a-t-il pas de “Google français” ?”, “Qu’est-ce qu’il faudrait pour avoir plus d’unicorns/€1Bn companies en France?”, etc. Plusieurs éléments ont déjà été identifiés, souvent avec brio — cf. la présentation de Jean de La Rochebrochard sur la création de géants tech en Europe : “What does it take to build European Tech Giants?”. Mais à chaque fois il manque un élément sur le cas français : le problème de la (non) culture sales des startups.

Le problème

Depuis des siècles, la culture française est marquée par un rapport ambivalent à l’argent. Notre société a historiquement laissé les “inférieurs” de chaque époque — les vassaux, les Juifs, les bourgeois — s’occuper des affaires financières/monétaires. Rien ne choquait plus la noblesse que de parler d’argent. De là viennent trois biais typiquement français :

  • Le métier de Sales — on n’ose plus dire “commerciaux” … — est ingrat et méprisable. On célèbre les inventeurs, on moque les vendeurs et on oublie qu’ils sont indispensables les uns aux autres. La France caricature Jean-Claude Convenant (Caméra Café), les US célèbrent Don Draper (Mad Men).

  • Savoir vendre est un don, cela ne s’apprend pas. Que vous diront 99% des sales de la Tech passés par une école de commerce ? “Je n’y ai jamais appris à vendre”. De fait, aucune des top business schools ne participe au concours national du meilleur vendeur depuis plus de 20 ans…

  • Comme c’est un don, il n’y a pas de science de la vente. A la rigueur l’expérience peut permettre de devenir moins mauvais. Il suffit de prendre des gens qui ont la tête bien faite, le reste viendra.

Le cas typique d’une startup SaaS B2B

Consciemment ou non, les entrepreneurs français perpétuent ces biais. Pour l’illustrer, prenons le cas d’une startup SaaS B2B qui vient de closer un round de Series A. On l’appellera Kolixa — nom totalement fictif, mais l’histoire est tirée de faits réels de plusieurs startups.

Avec ce round de financement, son CEO, Antoine, se dit qu’il faut faire grossir l’équipe sales et notamment recruter des juniors. Antoine, qui est passé par une école de commerce, n’a pas la moindre idée de comment sourcer et évaluer un sales. Il va alors opter pour l’un des deux choix : soit prendre un jeune diplômé d’école de commerce, car il/elle est débrouillard(e) et apprendra à se former; soit prendre un profil moins conventionnel, type diplômé(e) d’un master droit/éco de Paris 1, car il prendra le temps de le former. La suite n’est pas surprenante : il recrutera uniquement sur la capacité d’empathie et d’écoute, puis il laissera ses nouveaux sales dans la nature.

Tout ça jusqu’à ce que l’un de ses actionnaires, fonds de VC parisien, lui dise : “tu devrais booker XXX pour former tes sales au Customer Centric Selling, tu verras, ça va faire décoller les ventes.” “Le quoi ?” se demande Antoine après avoir raccroché. Dans le doute, il s’exécute, car après tout c’est son investisseur qui le lui a recommandé. Quelques semaines plus tard, la formation a lieu. 4 jours à temps plein, des centaines de slides qui défilent, des prospects fictifs qui apparaissent. Ni le format ni le contenu ne sont adaptés, mais la boite a payé, donc tant pis.

Puis, après la formation, Antoine se dit qu’avec l’arrivée de nouveaux sales, il faut remettre à plat l’organisation. Il a lu quelque part que Salesforce avait un super modèle d’organisation sales, inspiré de l’Assembly Line. “Salesforce, plutôt une référence non?” pense Antoine. Allez, c’est parti, on switch vers ce nouveau modèle et on prend les best practices de Salesforce. En oubliant au passage que ce n’est pas la même boite, la même culture, les mêmes gens, le même stade de maturité. Dans l’éducation comme dans l’entrepreneuriat, le one size fits all fonctionne rarement…

Le résultat ? Les sales junior ne performent pas, ils sont stressés et malheureux. Les sales expérimentés n’ont plus l’impression d’apprendre, ni d’être proprement coachés. Les cofounders et le C-Level se disent que quelque chose ne va pas, mais ils ne voient pas quoi. Et, globalement, la startup stagne et passe à côté de son destin.

Les exceptions

Bien sûr, il y a des exceptions — dont Payfit est sans doute un bel exemple, détaillé par son CEO, Firmin Zocchettoici. Bien d’autres existent et il est intéressant de se rappeler que la 1ère vraie unicorn française, Business Objects, était une société B2B — rachetée en 2008 par SAP pour environ 5Mds€.

Mais la réalité c’est qu’une grande partie des startups françaises souffrent d’une vraie faiblesse de culture sales. Après avoir interviewé plus de 60 sales (SDR, Business Developer, Account Manager, Account Executive, Growth Hacker, Sales Coach), les conclusions sont assez limpides et indiscutables : la plupart des startups ne savent pas onboarder, former et retenir leurs talents sales et business.

France vs USA

Si l’on se compare avec la référence en matière sales et business development — la patrie de l’Oncle Sam — deux facteurs expliquent le retard de la France en termes de culture sales :

  • la jeunesse de l’écosystème : très peu de startups/scaleups françaises B2B ont atteint une taille critique et ont développé une véritable sales machineinterne qui permettrait du knowledge-sharing entre CRO/VPs/Head of Sales/etc.;

  • le contenu/savoir limité : très peu de contenus et de ressources existent sur le sujet en France. A titre d’exemple, il n’existe pas un seul podcast sales de qualité en France contre une trentaine aux US — Hubspot a listé les 18 meilleurs ici;

  • la culture : les Français détestent se vendre et encore moins vendre. A l’école primaire nous organisons des kermesses pendant que les Américains vendent des cookies. Plus tard cela se retrouve : les Américains développent une science du networking et de la vente, quand nous en développons un rejet. Qui s’est déjà retrouvé à Paris dans un évènement de networking (startup ou non) sait de quoi je veux parler.

Ces trois facteurs font que la plupart des startups françaises ont une vision et une culture totalement déformées par rapport au sales.

La réalité

Car la réalité du Sales c’est que :

  • ça s’apprend, qu’il s’agisse du pitch, de la lead generation (inbound et outbound), de la qualification, des ventes complexes, du customer success, etc.;

  • l’expérience joue mais c’est comme rajouter des étages à une maison : il faut déjà s’assurer que les fondations soient solides;

  • un sales bien formé n’est pas x2, x3, x4 mais x10 plus efficace qu’un sales laissé dans la nature;

  • bien former un sales produit un retour sur résultat mesurable, rapide et pérenne si l’organisation suit;

  • passé un certain stade, une boite scale avant tout grâce à ses sales plutôt que grâce à son produit — chaque nouvelle fonctionnalité du produit ayant une utilité marginale décroissante;

  • les stratégies, méthodes et outils ont considérablement changé depuis 20 ans. Plus aucun sales bien formé ne croit au modèle ABC (Always Be Closing) ou à d’autres techniques de hunter hyper agressif.

La Suite ?

 
 

Humind se veut une initiative — parmi d’autres — pour rompre avec ce modèle, absurde et nocif, par l’éducation. Si vous souhaitez en savoir plus sur nous, rendez-vous ici ou alors ici : hello@humindschool.com