Interview de Nicolas Marchais - head of Sales chez Spendesk

Humind a rencontré la semaine dernière Nicolas, head of Sales chez Spendesk, une startup partenaire de l’école. Nicolas revient dans cette longue et passionnante interview sur l’organisation Sales & Business Development de Spendesk, ce qu’il attend de ses futurs collaborateurs et la philosophie Spendesk.

  Photo : Spendesk

Photo : Spendesk

Hello Nicolas, est-ce que tu peux nous présenter Spendesk et ton rôle au sein de l’équipe ?

Je m’appelle Nicolas, je suis head of Sales chez Spendesk, en charge de la partie revenu, en particulier des nouveaux revenus. Spendesk existe depuis maintenant trois ans, notre solution facilite la gestion des dépenses en entreprise. Elle s’adresse aussi bien à des TPE/PME qu’à des ETI de plusieurs milliers d’employés. Parmi ces entreprises, nous rendons service à deux populations différentes :

  • Pour les salariés, notre technologie donne accès à des moyens de paiement comme des cartes virtuelles, des cartes pour les abonnements, des cartes de paiement physiques.

  • Pour les équipes financières, Spendesk permet un meilleur contrôle des dépenses avec de l’automatisation, des workflows et de l’intelligence artificielle.

Qu'est-ce qui t'a convaincu de rejoindre l'équipe ?

Imagine-toi que j’ai rejoint l’équipe six mois après le lancement, alors qu’on avait qu’une vingtaine de beta users. Aujourd’hui, Spendesk a conquis 1 000 clients et réalise 3,6 millions d’euros d’ARR (Annual Recurring Revenue).

La première raison, c’était la vision très ambitieuse de Rodolphe, le CEO de Spendesk.

À la base, il faut savoir que j’ai un profil d’ingénieur. Je suis parti en Californie en 2015 lors de ma dernière année d’études et j’y ai monté une startup. En revenant en France, j’ai décidé d’apprendre auprès des meilleurs et j’ai donc rencontré Rodolphe par le biais d’eFounders, le startup studio bien connu spécialisé dans la création de solutions SaaS.

La deuxième raison, c’est le produit Spendesk : il parle à tout le monde et résout un vrai problème pour les entreprises, ce qui était essentiel pour moi.

Enfin, l'opportunité de marché gigantesque : autant tu trouves énormément de logiciels pour les équipes opérationnelles (les Sales ont Salesforce, les marketers Hubspot), autant pour les équipes financières, il n'existe quasiment rien.


Comment est organisée l'équipe Sales de Spendesk ?

  Photo : Spendesk

Photo : Spendesk

Notre organisation reflète notre modèle qui est très tourné vers la chasse (l'outbound). Il faut savoir que :

Spendesk est un nouveau produit sur un nouveau marché, donc les gens ne nous cherchent pas spontanément sur Google ; il faut aller délivrer ta proposition de valeur directement auprès d’eux.

Deuxièmement, le marché est énorme, c’est un produit très horizontal : on travaille avec des entreprises de la tech aussi différentes que Deezer, Algolia, Konbini, MinuteBuzz, Vente Privée, mais aussi avec des agences, des sociétés d’audit, de consulting, et même le groupe Printemps. Dans ces cas là, il faut segmenter les différentes niches que tu vas adresser : en choisir quelques unes où tu es le meilleur et y aller le plus vite possible pour plier le match.

On a donc structuré l’équipe Sales très tôt entre les Sales sur les nouveaux comptes et les Customer Success Managers (CSM) sur les comptes existants. On les a ensuite répartis en équipe dans des pods dédiés à des segments de clients. Aujourd’hui, on a quatre pods :

  • France (x2) ;

  • Royaume-Uni ;

  • Allemagne.

Les deux pods France correspondent à des segments de clients définis par leur taille (TPE/PME et PME/ETI) et par leur type de buyer journey (manière d'acheter).

Chacun joue son rôle dans chaque pod avec des Business Developers et des Account Executives (AE) qui contribuent à atteindre les objectifs, mais il y a déjà une spécialisation. On est très forts en outbound et c’est ce qui nous permet de grandir. Après, on est encore au tout début de l’aventure et beaucoup d’évolutions vont arriver. Aujourd’hui, on est une quinzaine répartis sur quatre équipes.

Enfin, l’équipe Sales travaille avec l’équipe Growth gérée par Jérémy (ndlr : Jérémy Goillot). L’équipe Growth est un peu le bras armé de l’équipe Sales. Elle est composée d’un Développeur Backend, d’un Growth Marketer, d’un Lead Generation Manager, ce qui est assez inhabituel.

Pourquoi est-ce qu'un Sales ou un Business Developer choisit de rejoindre Spendesk aujourd'hui ?

Il y a trois points principaux qui sont liés à notre manière de fonctionner en tant que startup :

  • La mission de Spendesk est de donner de l’autonomie aux employés et cela se retrouve dans le management de nos équipes. Nos employés sont très responsabilisés et autonomes dès lors qu’ils se concentrent sur la réalisation de leurs objectifs. J’aime bien appeler nos Business Developers des super-charged business developers car ils font de la chasse mais travaillent aussi avec l’équipe marketing sur des webinars, des contenus, des manières innovantes d’attaquer le marché ; ils se positionnent en expert et sont là pour apporter de la valeur au client à chaque interaction. Ce sont vraiment des consultants.
    Par exemple, l’idée de lancer des city attacks, au cours desquels deux ou trois Sales se déplacent avec des Customer Success Managers (CSM) dans une ville précise, vient d’un de nos équipiers, Adrien. Pendant une semaine, ils vont visiter une ville pour rencontrer des prospects et des partenaires. Aujourd’hui, les city attackers se sont rendus à Berlin, Munich et bien d’autres villes. On cherche des personnes qui vont être innovantes et participer à la construction des processus, de la boîte et de la Sales Machine. On ne cherche pas des exécutants, mais des gens qui ont des idées.

  • En chasse, on est les meilleurs à Paris. Cela permet d’apprendre des meilleurs comment adresser un marché, comment chasser de nouveaux comptes, ce qu’est l’Account Based Marketing. Il y a un état d’esprit Growth très marqué, tout le monde partage ses astuces. On va aussi chercher des intervenants à l’extérieur pour apprendre le plus possible. Tout le monde apprend tout le temps.

  Photo : Welcome To The Jungle

Photo : Welcome To The Jungle

  • Enfin, il y a énormément d'opportunités de croissance : aujourd’hui on est 55 chez Spendesk, dont 15 Sales. D’ici quatre mois, on sera 30 Sales et il y a des opportunités de croissance personnelle, que ce soit pour monter sur de la vente plus complexe, pour devenir Account Executive ou Account Manager. Sans oublier qu’on rémunère nos talents à leur juste valeur !


Qu'est-ce qui est le plus important pour toi lorsque tu recrutes pour un poste de Sales ou Business Developer ?

Deux choses sont importantes : le fit avec la culture de la boîte et le fit avec notre culture Sales.

La culture Sales chez Spendesk est très liée à notre stratégie go-to-market fondée sur l'outbound. Il faut être très déterminé, motivé, savoir ce que tu veux. C’est ce qu’on valorise le plus. L'ambition de la boîte, c'est devenir le leader de notre industrie donc on cherche donc des gens ambitieux, qui veulent réussir et être les meilleurs à leur poste.

De même, comme on développe une approche consultative de la vente, on ne cherche pas de vendeurs de tapis. Notre équipe diagnostique d’abord les problèmes et les besoins de nos futurs clients. On n’a pas peur d’envoyer des leads vers d’autres sociétés lorsqu’on ne résout pas leur problème.

La partie écoute, empathie, curiosité, être capable d’analyser des choses, être assez intelligent pour s’adapter à ses interlocuteurs, est très importante.

La dernière caractéristique importante de notre culture Sales, c’est l’approche très “résolution de problèmes” : on cherche des personnes capables de se retrousser les manches, qui n’ont pas peur de s’attaquer à des problèmes complexes, qui ne vont pas juste venir avec un problème sans apporter de solution innovante. Typiquement, Adrien - notre premier Business Developper sur le marché Français - avait trop de rendez-vous de démonstration du produit auprès des prospects. On a donc lancé des webinars. Autre exemple : on s’est rendus compte que les Directeurs Administratifs et Financiers (DAFs) sont par nature difficiles à engager.

On a donc ajouté un touchpoint physique dans notre approche de prospection en leur envoyant en plus des emails, calls et vidéos de vraies cartes Spendesk par la poste ! Aujourd'hui, dans le processus de vente, on leur envoie donc un colis personnalisé avec un mot manuscrit et la fameuse carte. Cette idée est venue de notre équipe Sales.

La partie détermination, résolution de problème, vente consultative, est décisive. Mais aussi l’esprit d’équipe, comme le montre notre structure de pod. L’équipe ne marche que si chacun est à son poste. Tout le monde communique, il y a des échanges de meilleures pratiques entre les différents marchés. Dans le plan de rémunération, une grosse partie dépend d’ailleurs des résultats de ton équipe.

Après, il y a bien sûr toute la partie sur tes capacités techniques, ta capacité à poser des questions, à faire de la chasse, à prendre des portes et continuer, ta capacité à pitcher de manière personnalisée Spendesk car notre solution n’est pas la même pour Algolia, MinuteBuzz ou une autre société : ton attitude, ton ton, ta manière de t’habiller comptent.

  Photo : Welcome To The Jungle

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Quels sont les principaux enjeux de l'équipe Sales aujourd'hui ?

L’internationalisation : 65% de nos client sont en France, 15% au Royaume-Uni, 15% en Allemagne et le reste en Europe et aux Etats-Unis. Aujourd'hui, le marché français grossit très vite et il faut qu'on fasse aussi bien voire mieux au Royaume-Uni et en Allemagne !

Le deuxième enjeu est lié à notre approche bottom-up du marché : on a débuté en ciblant de petites entreprises et aujourd'hui notre coeur de marché concerne plutôt des PME de taille intermédiaire (50 employés et plus) et ETI. Ce sont des cycles de vente plus complexes, avec plus d'interlocuteurs ; ce n’est pas forcément la même approche : on est plus dans le mapping des comptes. On doit donc réussir à adapter nos process.

Le troisième enjeu, c’est de grossir en tant qu’équipe : on veut réussir à garder notre structure très décentralisée avec beaucoup de responsabilisation des employés et de croissance individuelle. Comme on va passer à 30 Sales, on doit être capable de continuer à coacher aussi efficacement qu'avant de manière individuelle. C’est un enjeu majeur quand tu grandis de s’assurer que les Sales qui nous rejoignent soient aussi bons au bout de deux mois que les Sales qui sont là depuis six mois. On a des outils pour ça, comme des cours en ligne, des vidéos, et on va renforcer cela dans les mois à venir.  

À quoi ressemble un cycle de vente chez Spendesk ?

On a des cycles de vente très variés. Comme on a une approche très centrée sur le client, on adapte notre approche, notre message, notre discours au client et à son comportement d’achat. Il faut que ce soit aussi personnalisé que l’expérience d’achat dans un Apple store. Typiquement on a trois cycles de vente :

  • High Velocity sur des deals assez rapides avec des gens conscients de leur problème et qui cherchent des solutions. Un Sales fait tout de A à Z. L’objectif est d‘optimiser le nombre de deals plutôt que leur valeur.

  • Medium Velocity : les gens ont le problème mais il faut leur expliquer qu’une solution existe et que Spendesk est la bonne solution. Il y a deux Sales sur ce cycle : le Business Developer et le Sales Executive. Il y a plusieurs interlocuteurs généralement dans l’entreprise, et l’idée c’est de bien leur présenter la solution Spendesk, en quoi ça résout leurs problèmes.

  • Low Velocity : ce sont des cycles de trois mois sur des navigations plus dures où il faut naviguer pour trouver les bons interlocuteurs et les champions. Il y a également 2 Sales dessus.

  Photo : Welcome To The Jungle

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Quelles sont les projets qui te tiennent le plus à coeur pour 2019 ?

On vient de lancer une solution qui permet de gérer le processus de procure to pay et qui intègre la brique paiement : Spendesk invoice. La solution permet de gérer des dépenses à régler sur facture. On se concentre donc sur la stratégie go-to-market de ce produit. Autant on est en train d’accélérer sur notre business existant, autant il y aussi cet aspect découverte et exploratoire sur cette nouvelle partie de la plateforme. Réussir à amener sur le marché l’ensemble de la plateforme est un enjeu important.

Après nous devons réussir à construire une équipe Sales consistante, où tout le monde est très performant, heureux de venir tous les matins et a toujours l’impression d’apprendre et d’évoluer.

Le troisième projet, plus lié à notre approche, c’est qu’on croit dans le super-charged Business Developer : comment fait-on pour toujours optimiser le temps des humains, comment mettre en place les process et les outils pour leur faire gagner du temps ? On utilise de nombreux outils. Dès lors, comment automatiser pour que l’humain n’intervienne que là où il a le plus d’impact et de valeur ? C’est-à-dire avoir des conversations avec des gens, et non faire du sourcing / trouver de bons contacts, passer des heures à customiser des présentations. On utilise beaucoup la vidéo par exemple pour engager les DAFs. C’est un processus qui prend quelques minutes et simplement aujourd’hui, on est en train de mettre en place des outils pour personnaliser et automatiser le process.

Tu as eu un parcours d’ingénieur, aujourd’hui tu es Head of Sales. Comment en es-tu arrivé là ? Un mot pour les ingénieurs intéressés par le Sales ?

Je m’occupe de manière globale du revenu donc dans mon travail, il y a beaucoup de gestion de projets passionnants et de sujets transverses. Avec une mentalité d’ingénieur, on est dans un jeu où l’on crée une Sales Machine très processée, orientée par l'intuition business d'un côté et l'analyse des données de l'autre : l’objectif est de mesurer l’ensemble de ce qu’on fait pour pouvoir accélérer.

Ce qui m’attire, c’est donc de construire une machine qui fonctionne. Comme j’ai un prisme d’ingénieur, cela permet de rationaliser les choses. Il faut un mix des deux à mon avis : des équipes complémentaires avec des employés qui adorent échanger avec d’autres personnes, et des employés très tournés vers la donnée et les process. J’espère me situer au milieu.


Un dernier mot, pourquoi d’après toi les ingénieurs sont aussi de bons Sales ?

Les ingénieurs sont très bons pour diagnostiquer un problème et proposer une approche structurée. Or c’est ce que tu fais tous les jours en tant que Sales, surtout en progressant dans ta carrière. Tu as un objectif, un marché à attaquer, et il faut bien diagnostiquer le marché, le message, le produit. C’est là où ils sont bons.

Après, il y a bien sûr l’approche Sales Machine ; il y a beaucoup de technologies à appréhender, il faut considérer le parcours client de A à Z. Cela implique d’associer des outils, comprendre les différentes possibilités techniques ; comprendre ce que fait l’équipe Growth par exemple pour percevoir de nouvelles solutions. Il faut faire preuve d’une capacité à simplifier et à revenir au problème de base, qu’il s’agisse d’un problème de conversion, de résultat, et de le découper en petites briques. Se dire aussi que plus l’on monte dans une équipe Sales, plus le job se tourne vers l'analytique, les Key Performance Indicators (KPIs), la mise en place des objectifs, la compréhension macro des tendances ; c’est là où les ingénieurs sont forts également.


Merci Nicolas !

Marin Lévesque